本論文では、社員やリーダーとして必要な素養(yǎng)を考慮するよりも、マネジャーとしての役割の観點(diǎn)からまとめています。その目的は、企業(yè)の中間層であるマネジャー(部長(zhǎng))がトップや下部組織と異なる點(diǎn)を強(qiáng)調(diào)することです。なお、本稿では中小企業(yè)であればマネジャー(部長(zhǎng))であり、大企業(yè)であれば課長(zhǎng)(課長(zhǎng))に相當(dāng)します。

1上司の意図を深く理解する

1.1上司の意図を全面的に深く理解してこそ、多くの個(gè)別の管理ポイントを融解し、會(huì)社の理念や方針を活用することができ、枠を突破することができ、物事を先を見ずに、ししばりを受け、適切なタイミングで行うことができる。

1.2目上の人と100%一致するようにします。道は異なって相為に謀らないで、上級(jí)の理念に対する承認(rèn)は自分の置かれた文化、吸い込んだ空気に対する承認(rèn)です。主張が違うのであれば、適切なタイミングで主張し、上司に判斷や検討をさせれば十分です。反対意見や愚癡を繰り返したり、異を唱えたりするのは、仕事では禁物です。上司があなたを採(cǎi)用するのは、上司が間違っていることを証明するためではなく、任務(wù)を遂行し、要求を貫くためです。上の人の理念、要求、判斷を理解していないのであれば、実行しながら、考えながら體得し、理解を深めながら、実行しながら理解し、理解しながら実行すべきです。

2上司の考えを十分、タイムリーに伝える

上司の理念?方針?要求?指摘は高度に要約されたもので、バックグラウンドの人によって異なることもありますが、マネジャー自身が十分に理解した上で、部下に100%伝え、先延ばしせず、割り引かず、アウトプットをゼロにしてはいけません。理念や方針の解釈を現(xiàn)場(chǎng)にしっかりと伝えておかないと、現(xiàn)場(chǎng)の仕事は形がずれたり、形だけになったり、的外れになったりしがちです。

3組織力があります。

3?1會(huì)社の目標(biāo)を分解し、課題を洗い出し、要求事項(xiàng)を出し、目標(biāo)を設(shè)定し、計(jì)畫を立て、部下に何をすべきかを伝えることができます。それができなければ、部署全體がバラバラになってしまいます。

3.2部下が獨(dú)立して仕事ができないときは、結(jié)果管理ではなくプロセス管理を行い、部下の仕事を継続的にフォローし、チェックし、推進(jìn)し、是正し、仕事の進(jìn)度と方向性を保つようにします。

3.3チームをつくり、力をつけることができます。各部門のメンバーが同じ方向を向くようになり、部下のモチベーションが上がります。

3.4優(yōu)先順位がわかり、ポイントがしっかりつかめます。內(nèi)外の事情が複雑で、変化に富んでいても、霧を払いのけて足場(chǎng)をつくることができるのです。

3.5部下に仕事を與えてから、自分の仕事に著手します。クマクマの兵隊(duì)が一人いれば,クマクマを一巣にします。部下に仕事を與えず、自分だけで仕事をしているような人は、有能な人ではありません。

3.6権限を與えることができます。エンパワーメントとは、仕事に傾倒することではなく、部下が自分で判斷し、自分で決めて、仕事を効率化することを目的としています。授権者も結(jié)果に対して責(zé)任を持ちます。

4高いコミュニケーション能力を持っています

4.1解決できない問題、困難に出會(huì)って、すぐに報(bào)告することを知っていて、報(bào)告漏れ、遅れてはいけなくて、更に報(bào)告を隠してはいけません。仕事で問題を提起しないのは、病気になっても治療しないのと同じで、結(jié)果的にはもっと深刻な結(jié)果を招きます。

4.2部門間の矛盾を処理するのが上手で、部門を越えて解決する必要がある問題に対して、積極的に連絡(luò)して他の部門が協(xié)議して消極的に待ってさえ逃げるのではありません。山が來ないので、私が行きます。

4.3面と向かって話し合うことは、クールなメールやウィーチャットよりはるかに有用で効率的ですし、誤解も生まれにくい。やむを得ない場(chǎng)合や必要がない場(chǎng)合を除き、私たちは対面でのコミュニケーションを奨勵(lì)しています。

5部下への教育啓発を忘れない

教育は部下に自分の過ちを知らせることであり、啓発は教育の次元を上げることであり、部下が獨(dú)立して仕事をするように導(dǎo)く鍵です。仕事では実際の事例を題材にして、機(jī)會(huì)あるごとに部下に対して教育と啓発を行います。教育しなければ混亂し、啓発しなければ怠けます。

5.2部門マネージャーは監(jiān)督ではなく監(jiān)督です。部下の困っていることを理解し、耳を傾け、実際の問題解決に協(xié)力します。部下を成長(zhǎng)させるためには、部下が成功してこそ自分も成功するのです。部下がみんな失敗したら、あなたも間違いなく失敗者です。

5.3問題を見逃さないことです。社員はみな「頭のいい人」なので、マネジャーは問題を無視し、問題解決を見過ごし、問題があることを黙認(rèn)しているわけですが、「頭のいい人」はすぐに問題があることを理解し、それが當(dāng)たり前になってしまうのです。

6常に観察し、よく考えることです

6.1想像することです。目が生きていて、問題を発見し、解決に取り組むことができます。問題発見が前提であり、問題解決こそが自分の価値なのです。問題を発見するだけで問題を解決しない、それは空論です。空論は人を誤って自分を誤るのです。

6.2勇敢に実踐しなければなりません。困難に直面したときには、建設(shè)的な意見を持って行動(dòng)に移すべきです。それは、人の言うままに流されたり、聞き覚えのない、未消化の戦略や理念を妄言したりしてはいけません。

6.3うまくまとめることです。成功體験をまとめ、失敗體験もまとめたほうが、回り道をせずに仕事がはかどります。

7部下に畏敬の念を抱かせる

7.1自分に厳しく、他人に寛大です。徳行は部下に畏敬させる良薬で、徳で人を服さなければならなくて、権を笠に著て人を欺すのではありません。徳が高くて才能が尊敬して、尊敬して才能が衆(zhòng)人を使って、やっと部下の支持を獲得して、やっと大衆(zhòng)の基礎(chǔ)があります。

7.2賞罰を明確にし、問題を選別し、お人好しにならず、自己主張のない部門長(zhǎng)にならないようにします。一人の悪人を甘やかすことは、一群の善人を傷つけることに等しいのです。同様に、成績(jī)のいい社員を無視することは、成績(jī)の悪い社員を甘やかすことになります。

7.3 .部下との兄弟愛は非常に重要です。しかし、これは上下関系に基づいた兄弟愛であって、兄弟愛に基づいた上下関系ではありません。

8大局に従います

8.1共存共栄、一敗共敗の道理を知って、まじめに実行します。會(huì)社は一つなのですから、一人勝ちではなく、一人勝ちではなく、長(zhǎng)い板を切って、その短い板に當(dāng)ててこそ、バケツの水が多く入るのです。これを譲歩と言います。

8.2経営者として考え、行動(dòng)します。経営者としての立ち位置があれば、認(rèn)識(shí)もすっきりし、思考も疲弊しません。

9業(yè)務(wù)を熟知しています

思想は合格しても、業(yè)務(wù)は無理です。現(xiàn)代企業(yè)が求めているのは政治委員にもなるし、軍隊(duì)を率いることもできる複合的な人材です。自分がリアルな業(yè)務(wù)體験をしていない、業(yè)務(wù)上の心得がないと、現(xiàn)実とかけ離れた機(jī)上の空論になってしまいます。最終的に成績(jī)を上げるのは、業(yè)務(wù)のレベルです。