よく知られている言葉ですが、どのようにkpi指標を設定するかは、會社によって異なります。kpiの核心的な目的は、社員の利益と會社の利益を結(jié)びつけることであり、社員が得をする、會社が得をする、株主が得をするというように、同じ目標を持っています。しかし、得をするためには、価値を生み出すことが前提であり、価値を生み出すためには、経営管理が前提である。正村さんはどうやってkpiを使って社員のモチベーションや経営管理のレベルを上げているのでしょうか。答えは指標分解で、會社のkpi指標と具體的な持ち場の説明書によっていくつかの持ち場kpi指標に分解し、持ち場kpi指標でそれぞれの持ち場の役割を管理する。これがkpiと経営管理の相関です。

コスト指標(直接原価率)、品質(zhì)指標(顧客からのクレーム件數(shù)&返品件數(shù)&クレーム件數(shù))、納期指標(納期遅れ率)を含むkpi指標は、次のようになります。

1、原価指標、直接原価率。直接とは、生産金額に対する直接コストの割合であり、會社の生産金額と限界直接コストの関係を十分に考慮したものである。コストコントロールはこの指標の重點であり、この指標を利用して管理の2つの大きな方向:直接コストコントロールと製品の合格率を向上させる。コストコントロールが分解される材料コスト、人工の原価や包材、物流、電気料金の統(tǒng)制、材料コストがまた新素材の開発、購買価格の交渉に分解できる水準で管理し、人工コスト管理職員に分解できる仕事の効率と使用及び企業(yè)の數(shù)を管理し、製品の合格率の分解を製品の品質(zhì)管理と管理員の技能を操作した。これらすべてのブレークダウンは、それぞれの部署に対応するkpi指標が明確になっています。

2、返品回數(shù)を含む品質(zhì)指標、ゼロ払い戻しppmと顧客訴訟回數(shù)。品質(zhì)は會社経営の基本であり、いかに多くの営業(yè)が品質(zhì)のある営業(yè)で成り立っているかというと、品質(zhì)不良は會社の経営コストを増大させるだけである。返品回數(shù)は、技術(shù)、製造、品管理の各部署に応じて、次の図に示すようになっている。

3、納期指標納期急げの回數(shù)。會社の生産計畫能力とマネジメント能力を反映する。生産計畫の手配と機械設備の手配との間に、わが子の手配能力を保有しています。サプライ管理能力には、倉庫管理能力、調(diào)達計畫能力、出荷計畫手配能力などが含まれています。

このように、kpi指標は経営陣の業(yè)績を客観的に反映するだけでなく、各指標パラメータから各部署の具體的なkpi指標を分解することができます。すべての指標は、會社運営の全過程に関わるものであり、雇用kpi指標の質(zhì)を高めることは、同時に會社のkpi指標の質(zhì)を高め、會社の経営管理レベルを向上させることにもつながります。會社のkpi指標が達成されれば、サントリーの目標も達成される。最終目標:価値を創(chuàng)造し、社員が得をし、會社が得をし、株主が得をする。