會社の業(yè)務(wù)の急速な発展に伴い、サプライヤーの數(shù)も年々増加し、サプライヤーの管理要求はますます高くなっています。ここ數(shù)年、サプライヤーを整理?統(tǒng)合することによって、aクラスの材料サプライヤーに2週間のサイクルで供給するマネジメントモデルが形成されてきました。

一、原材料の分類を通じて、同時に最適化仕入れ組織構(gòu)造は、元の単一仕入れモジュールから原材料の仕入れと工場の仕入れに分けて、サプライヤーの細(xì)かい管理を満足させます。

二、a類サプライヤーに対して次のような問題の整理と分析を行い、a類材料サプライヤーの資源統(tǒng)合を?qū)g現(xiàn)する。大規(guī)模な仕入れを行う。

仕入れはコストだけを重視するから、品質(zhì)優(yōu)れ、コスト優(yōu)れ、納品準(zhǔn)備、サービスの優(yōu)れた総合業(yè)績を重視するようになった。これまでは、複數(shù)のサプライヤーが分散して調(diào)達(dá)していたため、サプライヤーとの交渉ではチップが不足しており、総コストが高いことが多かった。今集中して戦略サプライヤーから采取して、規(guī)模の効果は現(xiàn)れて、価格の優(yōu)位を得ることができてそれに支払いの帳簿の上で大きい交渉の空間があります。また、納品とサービスの観點から、供給者は生産能力の配分、供給保証、技術(shù)サポートとサービスの面で、戦略的なパートナーを優(yōu)先し、十分に私たちのニーズを満たす?，F(xiàn)在、一部の戦略ベンダーの効果が現(xiàn)れています。

①在庫削減

仕入れは単価だけを重視していて、在庫など他の要素が製品全體に與える影響を無視していたのですが、実は在庫のムダは7つのムダのうちの大きなムダです。仕入先の大規(guī)?；菍g現(xiàn)した原材料a在庫は、1か月単位から2週間単位にストックが減っています。

③勘定の最適化

サプライヤー數(shù)削減活動を通じて、カテゴリーaのサプライヤーと長期的な戦略的パートナーシップを構(gòu)築し、相互信頼を強(qiáng)化し、長期的な協(xié)力に努めます。戦略的ベンダーは、より有利な支払い條件を提供してくれます。

サプライチェーンはリーン生産プロセスの一環(huán)であり、合理的なサプライヤー統(tǒng)合は企業(yè)に原材料の安定的な供給をもたらすだけでなく、購買作業(yè)負(fù)荷を低下させる。同時に優(yōu)秀なサプライヤーとの共同発展を促進(jìn)することができて、私達(dá)が必要な時にサプライヤーは身を乗り出して、短期の利益を犠牲にして長期的なウィンウィンを獲得することができます。逆に私達(dá)はサプライヤーの持続的な改善を推進(jìn)して、すでにより優(yōu)れた品質(zhì)、より低い価格ライン、より準(zhǔn)備された納品、より良いサービスを獲得して、互恵、ウィンウィンに達(dá)します。企業(yè)の競爭にソフトパワーを加える。。